Oportunidad y reconstrucción

Geoffrey Garret, decano hasta junio pasado de Wharton, una reconocida escuela de negocios estadounidense, en una reciente conferencia virtual planteó tres fases reconocibles por los líderes al enfrentar una crisis. La primera es de choque, en la cual la tarea es reaccionar para responder a la situación con una mirada de coyuntura y supervivencia. La segunda fase es de asimilación, cuyo foco es entender mejor las implicaciones de la crisis y ajustar las expectativas para el corto plazo. Finalmente, y una vez empiezan a aparecer señales de estabilidad, inicia la fase de reconstrucción para darle forma intencionalmente a una nueva realidad.

Al tomar como referencia este modelo, es claro que en cada momento del tiempo encontraremos por ahora personas y empresas, incluso países, que transitan una fase distinta. Y en cada una de ellas enfrentaremos esta pregunta: ¿Cuáles son ahora nuestras mejores oportunidades?

“Toda crisis es una oportunidad”, es una frase de la sabiduría popular que eventualmente incomoda a algunas personas mientras experimentan momentos oscuros que aquellas también traen. Aun así, hemos visto que en muchas empresas esta crisis ha sido una oportunidad tangible para hacer posible lo antes imposible, para tener conversaciones difíciles que aceleraron decisiones vitales en la construcción de su sostenibilidad, para innovar y evolucionar hacia nuevos paradigmas, lo cual resulta en organizaciones más sólidas y efectivas, mejor preparadas para la incertidumbre que nos seguirá acompañando, constituidas por personas más recursivas y maduras para cuyo proceso de fortalecimiento humano y gerencial esta crisis también ha sido oportunidad.

Al interior de las empresas, cada vez serán más frecuentes las conversaciones reconstructivas sobre oportunidades estructurales para los negocios que desarrollan luego de sobrevivir estos cinco meses de una densa coyuntura. Para analizar oportunidades con criterio, en procura de escogerlas con acierto, tres elementos suelen ser relevantes. Primero, su pertinencia estratégica, es decir, su alineación con la visión vigente del futuro, su cercanía con el propósito de la organización, su aporte para moverla hacia su aspiración, su afinidad con las capacidades estratégicas y fortalezas disponibles y sus sinergias con negocios existentes, entre otros elementos. Segundo, su atractivo económico, es decir, su afinidad con la capacidad de inversión, el retorno esperado y la propensión al riesgo de la empresa. Finalmente, su viabilidad en cuanto ejecución, que implica contar con los recursos necesarios, en particular el talento, e incluso con aliados indispensables para materializar tal oportunidad en un modelo de negocio tangible.

“Nunca permitan que una buena crisis quede desperdiciada”, palabras atribuidas a Winston Churchill en el proceso de creación de Naciones Unidas luego de la segunda guerra mundial, refiriéndose con esperanza al horizonte posible tras vivir tanta devastación. Quizás hoy Churchill nos haría esta misma invitación.

Consultor

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