Objetivos claros y métodos flexibles

Las conversaciones sobre la estrategia en una organización son provechosas en la medida que tengan claros sus objetivos, es decir, que se convoquen teniendo definidas las preguntas que necesitan una respuesta para enfocar el diálogo y hacerlo productivo.

Estas conversaciones van desde sesiones puntuales o periódicas de seguimiento hasta ejercicios más robustos de formulación o alineación estratégica. De la definición de los temas de interés se desprende el alcance y duración necesaria de la conversación o del ejercicio, la información a preparar para contextualizar esos asuntos, los asistentes pertinentes y la documentación a compartir para estudio previo, la metodología a seguir y la eventual necesidad de acompañarse de consultores en el diseño o en la facilitación de la conversación.

En general, las empresas conversan sobre su estrategia porque hay algo que les inquieta o que abiertamente les incomoda, bien de la estrategia misma o de sus resultados. Con respecto a la estrategia, la necesidad de conversar para explorar posibilidades de ajustarla aparece, por ejemplo, cuando las compañías experimentan dificultades para competir, al observar movimientos significativos en los competidores o cambios de fondo en cuanto a tendencias y elementos relevantes del entorno de los cuales la estrategia debe hacerse cargo, cuando las organizaciones se perciben faltas de enfoque y dispersas haciendo o intentando demasiadas cosas a la vez, para trascender el foco en el corto plazo y definir caminos de desarrollo y crecimiento en el mediano y largo plazo, y en momentos de duda respecto a ingresar o retirarse de un negocio. En todos estos casos, es interesante conversar en procura de refrescar y alinear la estrategia. En cuanto a la ejecución, estas conversaciones con frecuencia se generan cuando las organizaciones perciben que su velocidad de avance es inferior a la esperada o cuando es necesario alinear voluntades y recursos alrededor de sus prioridades estratégicas.

Del tipo de conversación necesaria depende la metodología a utilizar. No hay métodos estándar que garanticen el éxito y efectividad del diálogo estratégico, y suele ser equivocado caer en ortodoxias innecesarias al adoptar modelos teóricos rígidos que ralentizan el flujo que necesita la conversación y desgastan a los participantes. La creatividad es pertinente para estructurar metodologías hechas a la medida, para responder las preguntas planteadas como objetivo, y que se ajusten con flexibilidad según evolucione la conversación. Una buena metodología es aquella coherente y efectiva para cada caso específico, en la que todo esfuerzo acerca la conversación a su propósito. Un método concreto y simple cuida y motiva a los participantes, y les evita la desafortunada sensación de estar desperdiciando su tiempo. La metodología debe ajustarse también a la cultura de la organización. En casos donde la cultura es altamente jerárquica, es importante incluir en la agenda ejercicios de generación de confianza para lograr que se den conversaciones profundas y productivas. En culturas más democráticas y abiertas, por su parte, la metodología debe ser dinámica cuidando que se mantenga el foco sin desmotivar a los asistentes. Las buenas conversaciones son, ante todo, participativas, ya que gran parte del conocimiento más valioso para responder a las preguntas estratégicas en una organización suele habitar en aquellos que la administran.

La calidad de las reflexiones y de las respuestas alcanzadas, así como las decisiones que ellas permitan, es lo que determina si una conversación estratégica fue exitosa.

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