Hacer hoy estrategia

Avanzamos como economía hacia la recuperación de la vida productiva en medio de la incertidumbre, y con más claridad sobre los efectos que ha tenido en distintas industrias el modelo que adoptamos para proteger la salud y la vida. Ese cambio obligado y profundo, que perjudicó a algunas y favoreció a otras, ha puesto de presente oportunidades potenciales para múltiples sectores, surgidas de las revelaciones que sigue generando este experimento económico forzado, cuyas consecuencias desconocemos.

Vivimos tiempos difíciles, y no pareciera momento de eufemismos para llamar esta crisis de otra manera. Sabemos también que una crisis es temporal y no seguiremos para siempre observando el futuro desde ella. Retomar nuestras actividades empresariales alimenta la esperanza, y es clave despertar ahora en las organizaciones toda su capacidad de pensamiento estratégico para proyectar un nuevo mañana sin esperar a conocer las consecuencias ciertas de esta situación.

Pensar estratégicamente es imaginar un futuro para darle forma desde decisiones que tomamos en el presente. Ese ejercicio obliga a escoger, acción crucial en este momento para adoptar nuevas estrategias, algunas llamadas contingentes, emergentes o ambidextras. Quizás no es momento para ejercicios estratégicos profundos en algunas empresas por limitaciones de insumos, más que de recursos o metodológicas. Aun así, es tiempo de repensar proactivamente la estrategia desde las certezas que permanecen y las luces que empecemos a reconocer en el horizonte.

Para hacer estrategia en esta coyuntura, tres elementos básicos deben hacer parte de las conversaciones: supuestos, activos estratégicos y oportunidades.

El futuro que imaginamos es el tejido de verdades de referencia que denominamos supuestos. Tales verdades tienen cuatro categorías: las que cambiaron estructuralmente, las que siguen vigentes, las que podemos asumir pragmáticamente como nuevos supuestos legítimos, y las que, pareciendo válidas hoy, son de incierta sostenibilidad en el tiempo. Estas últimas son críticas ahora en las conversaciones estratégicas ya que, mientras agregan incertidumbre, son determinantes para las escogencias más difíciles.

Los activos estratégicos son aquellos que permiten a una organización diferenciarse y competir exitosamente, toma tiempo construirlos, son difíciles de copiar y algunos no se consiguen con dinero. Ellos incluyen competencias del talento humano, cultura organizacional y reputación, marcas y patentes, entre otros. Es vital tenerlos claros en tanto siguen siendo herramientas tangibles, pertinentes y poderosas, para enfrentar el futuro. La incertidumbre es una multiplicación de las versiones posibles del futuro. De ella surgen oportunidades, no todas necesariamente válidas para todas las empresas. Las mejores oportunidades cumplen dos condiciones: son compatibles con los supuestos que asume la empresa, y sus activos estratégicos son pertinentes para aprovecharlas.

Hacer estrategia siempre ha sido un reto, hoy mayor y más urgente. Conversaciones estratégicas bien estructuradas facilitarán la tarea, ahora cotidiana, de imaginar un nuevo futuro.

Carlos Téllez

ctellez@bexco.co